2010年04月04日

2010年代はどういう時代か?第8話 ~企業運営を共認に委ねたほうがうまく行くのは、なんで?~

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第8話では、企業運営を「共認原理で委ねたほうがうまく行く」 それはなぜなのか?をお話しします。
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(Ⅰ)共認原理に委ねたほうがうまく行くのは、なんで?
私権意識が衰弱した現在において、もはや企業も社会も、力による序列原理では統合不可能な状況になっています。
また一方で中小企業が中心ですが、従業員自ら、自分達の会社をどうするかという当事者意識を持って、具体的な現業課題に取り組んでいる事例が少なからず見られます。
るいネット秀作投稿 『共認原理に委ねた方が、何事もうまくいく』より引用

かつて、序列原理が強固だった時代は、上司は肩書きにモノを言わせて、部下に「ああせい、こうせい」と命令するだけで、部下は従っていた。上司からすると、部下が命令に従うのは当然であった。しかし、今や、肩書きにモノを言わせた命令では、人は動かない。成果も上がらない。
序列原理が崩壊したにもかかわらず、序列原理の中で生きてきた中高年の頭の中には「部下を従わせなければならない」「上司だから上司らしくあらねばならない」という序列観念は残っており、それが強迫観念となっているのではないだろうか。
序列原理の枠内で、いくら考えても答えは出ない。むしろ、序列原理と、それでは動かない現実との間のギャップは広がるばかり。序列原理に基づく強迫観念に囚われて、もがけばもがくほど、うまくいかない。そうして、考えることさえやめてしまう。現在の中高年が鬱病やノイローゼで悩んでいるのは、序列原理が捨てられず、「こうあらねばならない」という強迫観念から抜けることができないからではないでしょうか。
私も、かつては「自分がやらねばならない」「部下を従わせなければならない」と肩を張っていましたが、それでは、仕事も何も全然うまくいきませんでした。最近は、仕事上でも、共認の場を形成することに注力するようにしています。そうして、共認の場ができると、みんなが真剣に考えてくれます。「何とかしなければならない」と自分一人でもがいていた時よりも、はるかに物事が自然とうまくいくようになったように思います。
序列原理にしがみつくほど閉塞する。共認原理に委ねると、はるかに楽に、何事にも可能性が開けていく。「序列原理から共認原理への転換」とはこういうことではないでしょうか

(Ⅱ)共認原理で運営する実践例
私権意識が衰弱した現在において、指導的立場の大多数の中高年は、序列原理で部下に命令をして成果を上げようとするのは、不可能に近いことを薄々感じていると思います。ところが彼らは、この方法しか知らないか、上司はこうしなければならないという強迫観念にがんじがらめになっているのではないでしょうか。
しかし共認原理で運営するとは、思ったより簡単なことで、特別な経験や能力が必要なものではなく、誰にでも運営することができます。共認原理で運営してみて感じることは、まわりの人も自分も不思議と活力が湧いてくるということです。
るいネット秀作投稿 『共認原理で運営すれば、上手くいく!!~仕事編~②』より引用

改めてそれを振り返ってみると、ずばり「すべてが共認原理で運営されてきたから!!」につきます。
例えば、トラブル、クレームが起こるたびに、原因はなぜなのか?その為にはどうしたらいいのか?を追求してきました。
こういった場合、自分たちでは答えが出せないので、それを部門をこえてしっかりみんなの場(社内掲示版等※全ての部門の人がみれて発信できます。)に開きだし、みんなの判断を仰ぎました。
そこから得られたアドバイスは
どうやって外圧を捉えていくのか?
そして、その課題をどう課題共認、役割共認していくのか?
どうやって共認圧力を生み出していくのか?
といった仕組みそのものでした。
では、実際どんなことをやっているかというと・・・
■電話受付・接触リスト
毎日たくさんの部門の人とのやりとりが発生する部門です。個人個人でそれに対応するので、情報の共有化を図るため、受けた電話の内容(自分がした返答も含めて)などは必ずリストへ記入して、毎日ミーティングで報告しています。
■毎日ミーティング♪緊急時を除き、勝手に判断して方針を出すことは禁止。方針は必ずミーティングの場で決めるという規範があります。(かつて勝手な判断が横行していた為)
ミーティングでは「今日の出来事の報告」「課題に対する方針決め」を扱っています。週末には、『課題リスト』の内容をチェックし、課題の進捗状況・分担と期限の見直しを行なっています。
毎日やることがポイント☆
課題共認する時間って、忙しいとついつい時間がもったいないと思って、怠りがちになってしまいますが、実はその逆です!
こまめに課題は共認していった方が、その成果は絶大です。
■課題リスト☆☆☆これが課題共認の軸になっており、最重要リストです。
部門が抱えている課題を一覧化し、それぞれの課題について、「状況・検討内容」「方針」「根拠」「担当」「期限」を記入しています。
またその決定事項は複数の他部門に伝達が発生するので、指示・伝達が済んだことを記入する「チェック欄」も作っています。
つまり、全ての課題はここから発生し、そして課題が終了したらここに立ち戻ってくる仕組みになっています。
■個人別スケジュール表ミーティングで決定し、課題リストに記入した「分担・期限」を個人別の週間スケジュール表に落とすことで、それぞれの抱えている課題・予定を明らかにし、課題処理に対する共認圧力を形成しています。
■指示・伝達リスト
決定された方針は複数の他部門へ伝達が発生します。かならず「何を・誰が・いつ・誰へ」指示・伝達するのかを一覧化し、指示・伝達が済んだことをチェックしています。
これらを実行していく中で、課題が明確になり、且つ処理のスピードアップ☆そして、今まで実現に至らなかった課題も実現に向って動き出しています!
そして、不思議なことに個々人の能力もアップしてきています!
(みんなに開きだしていくことで、判断軸がみんな視点になってブレなくなったことが最大要因?)
>これからの時代を作っていく共認原理の世界では、自分たちが作り出していく共認圧力が外圧として唯一機能するものであり、またすべてのエネルギー源になっていくのだ!!163729
そうなんです。
これからは優秀な指導者がその部門そのものにいなくたって、実現できる時代!
みんなに開きだして委ねていけば、
共認圧力を生み出して活力を作り出していけば、
自分たちでも実現できるのです!

そんな可能性を感じ、最近は、新しい統合様式=共認原理で運営するのが楽しいです♪

(Ⅲ)企業の活力を上げるには、どうすればよいか
市場縮小によって、どの産業・企業でも今までのようには成果が上がらなくなり、経営成績はマイナスが当たり前となり、給与も下がっています。すなわち仕事成果も給与も上がらない状況に追い込まれています。
そして今後は、私権強者でもどうあがいても成果が上がらない。しかも、私権の最終目的である遊びも失速した以上、私権強者といえども活力維持は不可能になります。
これまで私権が衰弱しながらも私権体制を支えてきたのは私権強者です。その私権強者が衰弱する以上、’10年代以降私権体制が崩壊過程に入るのは避けられないと思います。
一方で、類グループでは昨年あたりから、女子の期待発信を核にして、社員の活力が上昇中しています。
るいネット秀作投稿 『 3/28なんでや劇場レポート(3) 今後10年間は充足⇒活力を上げれば勝てる』より引用

自我を封鎖するという否定形の問題の立て方ではなく、肯定形の答えが必要である。つまり、如何にして充足を生み出すかという方向で考えた方がはるかに成果が高い。
肯定視・充足をキーワードとして定着させる。具体的には、現業のミーティングでも肯定視できるポイントを固めるとか、上司も部下の肯定視ポイントを把握して指導するといった工夫はできる。しかし、肯定視・充足と言えば、女の方がはるかに発達しているのであって、女たちを中心にして充足・肯定の空気を作り出すことが必要。女たちが充足期待の空気を作り出し、男の活力を引き出す。これが男女関係再生のカギであり、同時に企業活力を上昇させる突破口である。そのためにも、女たちの充足性こそ最大の価値なんだという認識転換が、特に男たちに求められる。

これらの現象は、’10年代から私権体制は崩壊過程に入り、共同体は上昇過程に入ったことを意味するのではないでしょうか。
この分析が正しとすれば、社会的にも共同体的な企業の成功事例が増えてくると思います。
次回最終回は、私権企業から共同体企業に変えていくにはどうすれば良いかを取り扱います。

List    投稿者 toshi | 2010-04-04 | Posted in 未分類 | 1 Comment » 

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コメント1件

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